Riche d’expériences en communication d’entreprise, cette spécialiste de la relation publique possède son leitmotiv intérieur : « il faut laisser les idées venir de l’équipe en lui faisant confiance… ». Il est vrai qu’une bonne dose de confiance ne peut qu’exalter l’enthousiasme de vos collaborateurs et la manière de manager une équipe. En la renforçant. Voire en la solidifiant. Bref, c’est un conseil simple sur le papier. Pourtant, par quels moyens peut-on l’appliquer raisonnablement au quotidien ? Dirigeant de www.deciderjuste.com, notre contributeur Philippe CARPENTIER qui accompagne les entrepreneurs lors de moments clés de leur existence a rencontré la jeune professionnelle. Un entretien paru dans son blog « 16h44 », où son interview nous procure des éléments de réponse précis…

TRIBUNE : Que vous vous trouviez en Bourgogne, en Franche-Comté, en Ile-de-France, en Touraine ou encore dans les Hauts-de-France, il est probable que vous ayez côtoyé un jour ou l’autre Solenne DUTHOIT. Sa riche expérience en communication d'entreprise, en relation presse, en innovation ou dans le secteur du logement social lui permet aujourd'hui de transmettre à son tour son savoir managérial. Avec une décennie d'accompagnement de structures para-​publiques ou privées à son actif, Solenne DUTHOIT a su se forger sa vision panoramique du management tel qu'il se pratique en France. Elle s'est confrontée aux spécificités de chaque territoire. Elle nous partage aujourd'hui sa conviction : un management fondé sur la confiance génère une équipe forte et un fonctionnement​ durable​ ​et solide​. Explications !

Solenne, que se passe-t-il lorsqu'on mise sur la confiance comme principe de management ?

​La confiance doit permettre au manager de laisser les idées émergées de son équipe. ​Elles ​sont plus riches​, elles rendent le groupe plus fort. Les individus sont plus épanouis et le management devient plus ​souple​. ​Ses​ ​projets ​choisis que réalisent les membres​​ de l'​équipe leur tiennent à cœur. Ils y croient d'autant plus qu'ils sont très souvent les mieux placés pour savoir ce qui est bon pour le client ou pour le produit. Si on accompagne son équipe ​​avec cet angle de vue, ​en lui offrant une liberté d'action, alors elle se sent supportée au premier sens du terme – de l'anglais to support : soutenir – c'est-à-dire coachée, accompagnée et soutenue par son manager. ​Par ailleurs, ​le manager est renforcé dans son rôle, ​dès lors qu'​il​​ ​injecte des signes de reconnaissances sincères envers les membres de son équipe.

Mais si en tant que manager, je suis convaincu que mon équipe n'est pas assez autonome pour fonctionner de cette façon, comment puis-je aller dans cette direction ?

Déjà, il faut identifier les raisons de cette méfiance, qui peuvent être multiples. C'est précisément le job du manager de comprendre ce qui se joue. Puis, de mettre en place le terreau qui permettra aux « graines » de la confiance de germer. Ensuite, il faut envisager des hypothèses. Peut-être que le manager ne donne pas les bons signaux de confiance ou de droit à l'erreur, figeant l'équipe dans la retenue et l'empêchant de prendre des initiatives. Peut-être que ça fait tellement longtemps que l'équipe n'a pas été sollicitée qu'elle ne sait plus le faire. ​Il y a également le fait que si l'équipe n'a pas été sollicitée depuis longtemps sur la dimension de la créativité, les collaborateurs ne savent plus le faire.​

Peut-être, enfin, que le manager n'est pas à l'aise avec la remise en question et qu'il lui faut travailler ce goût du risque, le dépassement ​de ses freins personnels ?

Avec un peu de formation et d'envie, le processus peut s'enclencher très vite. La formation externe​ peut être une aide et jouer le rôle de déclencheur. Il ne faut pas non plus sous-estimer l'autoformation de l'équipe qui apprend d'elle-même si les conditions sont fécondes. Il y a des cas dans lesquels le manager lui-même, se laisse transformer par son équipe...

Quels obstacles pourraient amener un manager à ne pas choisir cette voie ?

Je vois trois poids qui pourraient peser sur les épaules du manager et le freiner dans cette démarche. Le premier, c'est celui de la culture de l'entreprise, qui, si elle est fortement hiérarchisée va inciter à l'immobilité. Les structures hiérarchiques lourdes​, sans volonté forte de la gouvernance,​ ne favorisent ni la remise en question, ni l'innovation. Le second tient à la personnalité du manager qui peut avoir des freins personnels et une peur de faire confiance. La solution, c'est d'avancer de manière progressive en se rassurant avec un cadre minimum. Le troisième relève du goût du risque. Relâcher son contrôle, faire confiance, c'est un saut dans l'inconnu qui peut faire peur mais aussi s'avérer tout à fait grisant. En fait, lâcher prise amène presque toujours à un renforcement de l'équipe. Et c'est bien sûr plus facile lorsque la gouvernance de l'entreprise y est associée, mais l'équipe a sa propre marge de manœuvre, dès lors qu'elle est motivée.

En conclusion, que dites-vous aux managers qui hésitent à franchir le pas ?

Que même dans des contextes très hiérarchisés, quand on instaure un climat de confiance, l'équipe​ joue collectif.​​ Qu'ils vont voir des collaborateurs​​ se transformer, souvent de façon ​significative. Qu'ils vont voir émerger des initiatives​ pertinentes​, innovante​​, parce que chaque membre va développer son sens des responsabilités. Qu'ils verront disparaître peu à peu les formule gratuite (« ce n’est pas moi qui l'avait décidé… ») la bonne foi et l'entraide se développer. Travailler les uns avec les autres devient plus facile lorsqu'il n'y a pas la crainte de la sanction, et le collectif est à la fois plus efficace et plus riche. Bref, je leur dirais que leur équipe va devenir plus forte, plus compétente et plus autonome ! Enfin, je leur dirais que leur rôle de manager va lui-même évoluer, qu'ils pourront se consacrer à d'autres missions comme le développement de nouveaux produits, de nouveaux partenariats. Qu'ils vont s'épanouir également. Je n'ai jamais vu une équipe en vouloir à son manager de l'avoir laissée évoluer et s'épanouir. Au contraire, le respect qui se construit dans cette relation est solide et durable...

L'Application 16h44

En tant que manager :

J'arrête de monopoliser la parole en réunion, mon temps de parole est égal à celui des autres membres​ de mon équipe.​

Je laisse l'équipe (dont je fais partie) prendre en main la réunion et définir l'ordre du jour. J'installe un tableau où chacun peut inscrire les idées, thèmes et temps de parole associés.​

Je décrypte et j'accueille positivement les initiatives sous-jacentes ou proposées par les collaborateurs.

En tant que membre de l'équipe :

J'ose proposer cette année à mon manager une initiative ou un projet nouveau que je vais mettre en œuvre et qui apporte à l'équipe comme à moi-même.​

Philippe CARPENTIER

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