La radio des articles
Lisez autrement : écoutez cet article.
Le manager aujourd’hui devient le « mouton à cinq pattes », face à la résolution de la quadrature du cercle ! Il doit faire face à l’évolution de la pensée managériale et la comprendre.
L'approche analytique : le manager comme ingénieur de la décomposition
L'approche analytique (issue de Descartes, de Taylor et de Fayol) repose sur un postulat simple : un problème complexe se comprend en le découpant en parties élémentaires, que l'on traite séparément avant de recomposer l'ensemble. Ses traits managériaux sont la spécialisation, la division du travail en tâches et les fonctions de services. Causalité linéaire : telle cause produit tel effet ; on cherche la cause unique d'un dysfonctionnement. Optimisation locale : chaque service est optimisé pour lui-même (le meilleur rendement de chaque atelier). Bref, le manager est comme un centre de calcul : il détient l'information, décide, contrôle, corrige. Il agit au sein d’une structure pyramidale comprenant hiérarchie, ordre, discipline et unité de commandement. Elle est redoutablement efficace dans les environnements stables, prévisibles et répétitifs et elle a produit les gains de productivité du XXᵉ siècle. Sa limite apparaît dès que l'environnement devient instable.
L'approche systémique : le manager comme pilote de relations
L'approche systémique (Bertalanffy, Wiener, Edgar Morin dans « La nature de la nature », mais surtout Joël de Rosnay et son Macroscope, et Peter Senge pour le versant managérial) propose un renversement : l'entreprise n'est pas un assemblage de pièces mais un système et un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d'un but. Les quatre propriétés qui changent la pratique du manager sont les suivantes : impact managérial, l’interaction, la totalité, et la structure des échanges. La boucle de rétroaction est au cœur du basculement. Là où l'analytique voit une flèche cause → effet, le systémique voit une boucle : l'effet revient agir sur la cause. Un manager systémique ne cherche plus « qui a causé la panne » mais « quelle boucle l'a produite ». Point décisif : on agit sur la structure, mais pas sur les individus. Le manager cesse d'être celui qui corrige les comportements pour devenir celui qui redessine les règles, les flux et les incitations.
Définition systémique de l'entreprise
Le manager n’est plus celui qui sait faire, ni même celui qui sait faire-faire. Il devient le pilier des interactions. L’entreprise à caractère systémique peut se définir ainsi : l’entreprise est un système vivant, organisé en fonction d’un but, et en interaction avec son environnement interne et son environnement externe. Le manager doit définir le but (seul ou avec un groupe formé), et organiser les interactions primordiales. Etablir les éléments des interactions internes reposent sur le personnel, un organigramme, des bâtiments… Les interactions externes sont les clients, les consultants, les chambres consulaires, l’Etat, les syndicats, les élus locaux… Les actionnaires de l’entreprises peuvent être intégrés, selon les cas, dans l’un ou l’autre environnement. L'approche analytique n'est pas fausse. Elle est localement vraie et globalement insuffisante. La démarche systémique ne la remplace pas : elle l'englobe. Le manager mûr alterne les deux regards : il découpe pour agir, il relie pour comprendre.
L’environnement de l’entreprise, de plus en plus complexe, doit être pris en compte. Un constat : plus un système est complexe, plus il est fragile. Hier, en cas de coupure de courant, je pouvais aisément ouvrir la porte de la maison avec ma clef. Aujourd’hui, si dans le cadre d’une maison connectée, le système est en panne, je ne peux plus rentrer !
Les mathématiques nous apprennent une chose fondamentale dans la résolution des problèmes : pour résoudre les équations les plus complexes, il faut les simplifier. Alors, au lieu de s’épuiser à se concentrer sur un problème, cherchons d’abord à le simplifier. Pour avoir formé des compagnons du tour de France à la création d’entreprise, j’ai appris deux choses à leur contact : en premier lieu, un homme ce n’est pas que des mains ou qu’une tête, mais les deux qui travaillent en harmonie ; la seconde, ce qui ne se voit pas doit être mieux fait que ce qui se voit…
Pour élargir la réflexion, il faut se référer à la notion de pensée systémique chez Peter Senge (« La Cinquième discipline »), le Macroscope de Joël de Rosnay pour les concepts clés (finalité, horloge, dérive) et l'école socio-technique (Trist, Emery) pour l'application en organisation du travail.
Comment ça change le regard
Point de vue classique Point de vue systémique
Chercher la cause unique Chercher le réseau de causes
Découper pour comprendre Regarder la relation entre les parties
Corriger l'élément fautif Corriger la boucle qui le remet en cause
Prévoir un effet proportionnel S'attendre à des seuils et des bascules
Un exemple qui parle : des touristes se plaignent d'attendre trop longtemps devant un musée. Réflexe classique : ouvrir plus de guichets. Réflexe systémique : se demander pourquoi la file revient. Peut-être que le débit des guichets est suffisant, mais que les visiteurs arrivent tous en même temps à cause des horaires de trains. Ou qu'ils repartent dans la salle d'à côté plutôt que de sortir, saturant une autre zone. Là, ajouter des guichets ne sert à rien, il faut agir sur la boucle. Le manager est peut-être en premier lieu un animateur au sens étymologique du terme : celui qui donne une âme à l’entreprise…
« La technologie ne crée pas de lien social, mais la technologie peut donner des conditions qui font qu'en se la réappropriant, on crée du lien social... » Joël de Rosnay.
Jean-Paul ALLOU